EP03 (Parte 1): Entrevista com Stephen Phillips

Sobre Este Episódio

Desta vez, entrevistamos Stephen Phillips, CEO do laboratório de IA australiano Mawson, dedicado ao desenvolvimento de software de inteligência artificial voltado para música e áudio, e que abriga a Popgun, a Replica e a SUPERRES. Este episódio acabou durando quase uma hora e meia, mas seria um crime cortar qualquer parte. Por isso, decidimos dividi-lo em duas partes para ficar mais digerível.

Na primeira parte, falamos sobre algoritmos de recomendação e descoberta musical e sobre o We Are Hunted, um site de música fundado por Stephen em 2009, que foi o primeiro a usar dados de redes sociais para construir charts de predição — e ajudar dezenas de labels a descobrir talentos no processo.
Você pode encontrar a segunda parte da nossa conversa com Stephen, onde vamos fundo nos projetos atuais do Mawson e no futuro da IA na música, aqui

Tópicos e Destaques

07:55 — Sobre os primeiros passos do We Are Hunted

Stephen Phillips: Trabalhamos com notícias nos primeiros dois anos, e [...] nesses dois anos, construímos o site de notícias que se tornou um dos sites mais populares da Austrália. E justamente por isso, Ben Johnson e Nick Crocker tiveram essa ideia de que os rankings musicais e os charts seriam melhores se fossem baseados em redes sociais, em vez de em vendas de discos — o que parece óbvio hoje. Mas em 2008, era uma ideia nova.

David Weiszfeld: As pessoas precisam lembrar que o YouTube foi lançado em 2007, e [na época] o Facebook não tinha páginas [públicas] — era a era do MySpace. 2007 não parece tão longe para pessoas como nós, mas na verdade é muito tempo para a Internet.

Stephen Phillips: Achávamos que poderíamos fazer um chart estilo Billboard baseado puramente em redes sociais [...] A ideia era que seria mais próximo do tempo real do que as vendas de discos, e seria responsivo a coisas que estavam acontecendo no zeitgeist: eventos quando os artistas estavam em turnê, ou o MTV Awards ou o Grammy — seria responsivo ao que as pessoas estavam buscando [...] e falando.

[...] Na época conseguimos produzir a primeira versão do Hunted em [...] duas semanas ou algo assim. Tínhamos todas as ferramentas em mãos e só precisávamos ir encontrar dados. Simplesmente não achávamos que era nada até lançarmos e explodir de forma mágica. Lançamos numa quinta à noite e na sexta acordamos e tudo era diferente. Estava em destaque no Wired, estava em destaque no TechCrunch, que era o Product Hunt da época, e minha caixa de entrada estava cheia de pessoas do mundo da música. As pessoas simplesmente adoraram de cara.

13:22 — Sobre o desenvolvimento do We Are Hunted

David Weiszfeld: Então todo mundo está encontrando valor — mais valor do que você provavelmente achava que tinha. [...] O Billboard da nova geração, isso deve ter sido incrível — especialmente em 2007. Hoje, todo mundo está pensando em novos charts e algoritmos.

Stephen Phillips: Nos primeiros 12 meses de vida do Hunted, nunca mais tocamos no código nem fizemos nada. Nossos investidores eram muito cautelosos quanto ao que a indústria musical poderia fazer com pessoas como nós. Eles não tinham experiência na indústria musical, e nós tampouco. Como pessoas de tecnologia, a única coisa que sabíamos era que [a indústria musical] estava fechando sites e processando os fundadores desses sites. Nossos investidores não estavam dispostos a isso. Continuamos fazendo notícias por um ano, mas ao final desse ano, não havíamos realmente feito o site de notícias crescer muito. Concluímos que havíamos atingido a cobertura máxima do mercado. Havia apenas 600.000 pessoas na Austrália que se importavam tanto com notícias financeiras. E o Hunted já [...] havia ultrapassado esse número em tráfego.

A primeira grande lição de startup que tive foi naquele momento em que precisei ir ao conselho e dizer: bem, não encerramos de verdade, mas não trabalhamos nele, e olha o que aconteceu com essa coisa na qual não investimos, na qual não fizemos nada. Ela superou a coisa em que gastamos um milhão de dólares. Nos dizíamos que seríamos processados e não havíamos validado isso. Era isso que estava freando o crescimento do [We Are Hunted] — tínhamos medo. Então precisei resolver isso, [mas] como você descobre se vai ser processado sem ser processado?

David Weiszfeld: Ia perguntar — como você testa essa hipótese? Vai até as pessoas e pergunta: você vai me processar?

Stephen Phillips: Não sei como o mundo funciona, cara! Mas [...] dentro de 24 horas [dessa reunião do conselho], recebi um e-mail de um cara da MTV me convidando para ir a Nova York encontrá-los. [...] Peguei um avião, encontrei os caras da MTV, os caras da Sony e todo mundo foi ótimo. Estavam muito no clima de "Ah! Você tem sorte de não ter sido três anos atrás, mas agora não fazemos mais isso. Paramos de processar todo mundo e agora queremos abraçar a tecnologia e graças a Deus você está aqui!".

22:18 — Sobre o We Are Hunted como uma rádio

Stephen Phillips: Na época tínhamos muitas ideias sobre quais eram as alavancas de crescimento do site. Parecia continuar crescendo — mas não tínhamos certeza do porquê ou como. E então percebemos, após alguns experimentos, que achávamos que éramos uma plataforma de descoberta, mas não — éramos na verdade uma rádio. [...] Podíamos ver que se ampliássemos a ideia [de que] isso era um chart [para] isso é mais uma experiência de descoberta musical, manteríamos as pessoas engajadas por mais tempo.

David Weiszfeld: Já o conceito de uma boa música, uma música de retenção, uma má música — é realmente pensar como uma rádio, ou pensar como alguém que faz playlists no Spotify hoje. Vocês tinham a playlist definitiva de descobertas relâmpago, por assim dizer.

Stephen Phillips: Sim, exato. Você quer dizer como medíamos isso? O que considerávamos bom? [...] Revelou-se que era uma combinação de três coisas. A primeira é que ainda tínhamos canonicamente um chart, sabíamos quais eram as músicas mais populares. Tínhamos uma API que as empresas musicais usavam [...] e publicávamos relatórios mensais. [...] Combinamos com duas coisas. Descobrimos [que] havia algo nas imagens que também significava algo para os usuários. Conseguíamos dizer que tipo de imagens as pessoas iriam se engajar e como as pessoas ouviam e descobriam com os olhos também — o que parece engraçado para uma coisa de rádio. Mas sabíamos [que se uma] banda tivesse fotos incríveis, as pessoas se engajariam imediatamente. Na maioria das vezes eram [artistas] que pareciam muito diferentes, ou criativos, ou extrovertidos. A segunda era [a] taxa de skip. [...] Tornamos muito fácil pular para a próxima [música], e tínhamos um ranking baseado nas músicas que as pessoas ouviam até o final. Diria que é assim que o Spotify faz suas coisas — parece uma forma bastante óbvia de descobrir quais músicas são realmente grudativas.

33:11 — Sobre a previsão da popularidade da música

Stephen Phillips: Duas ou três vezes [mudamos] o algoritmo que alimentava o chart. [...] A versão um era toda sobre pontuações agregadas de menções ou deltas de mudança no número de menções ao longo do tempo. [...]. E então [...] na terceira versão, que foi a versão em que fomos de 1h30 para 8 horas de [duração média de sessão], [percebemos] que estávamos medindo a coisa errada. Todo mundo acha que estamos medindo música, mas não estamos! Deveríamos estar medindo os fãs e encontrar aqueles que têm o melhor gosto musical. [...] Quando digo melhor gosto [quero dizer] quais são capazes de prever o que vai ser popular daqui a um mês.

Então o site mudou completamente, tudo girava em torno de não se importar tanto com o que as pessoas estavam dizendo sobre música, mas QUEM tinha o melhor gosto, QUEM era mais capaz de prever o futuro e o que eles estavam ouvindo hoje. [Eram] ideias bem precoces sobre influenciadores na indústria musical. No final [...] havia cerca de 60 a 80 pessoas no mundo que eram as melhores em prever o que ia acontecer em seguida. [...] Esse grupo de pessoas estava em fluxo constante — agora essas pessoas têm o bastão, são os kids descolados, e são elas que estão decidindo o que vai ser popular. Mas esmagadoramente, [quando encontramos essas pessoas] a maioria delas trabalhava na indústria musical. Havia momentos em que percebíamos que talvez estivéssemos apenas medindo um sistema de jogo. Essas pessoas são as que fazem a música e portanto "estamos comendo nossa própria comida aqui?"

David Weiszfeld: Agimos como uma profecia autorrealizável. Você está falando com uma pessoa, ela não sabe, mas está alimentando o algoritmo ela mesma!

Stephen Phillips: Sentimos que havíamos realmente descoberto como a indústria musical funciona! As pessoas que a promoviam eram as mesmas que a criaram. Agora são boas em prevê-la porque a fizeram.

46:30 — Sobre o acordo com o Twitter
Stephen Phillips: Quando a aquisição chegou, quando estávamos negociando o preço, era tudo sobre headcount — porque era realmente um acquihire. \ O [Twitter] não estava interessado em manter o Hunted vivo. Eles queriam a maior equipe de engenharia que pudessem ter, que soubesse algo sobre música tech. Eles disseram isso várias vezes: achamos que podemos construir charts de música nós mesmos, mas as pessoas podem não acreditar. Se vocês entrarem e construírem um para nós — todo mundo vai acreditar. [...] Quando lançassem um concorrente ao Billboard — o que no final não fizeram, fizeram integração com o Billboard — [...] a ideia deles era fazer os músicos equipararem atividade no Twitter com sucesso. Então, vamos fazer isso!

E fazia todo sentido para nós também. Gostamos que fosse o acquihire, eles queriam a engenharia, que era a principal atração, mas havia também algum valor que estávamos extraindo do Hunted — mesmo que fosse só credibilidade. [...] É provavelmente assim que a história termina. Foi literalmente em 2012. Estávamos rodando desde que o Hunted estava vivo — desde 2009. Comecei na minha garagem em 2005, então já haviam se passado sete anos desde que me sentei na garagem, minha esposa falando sobre isso, até estar em Nova York vendendo para o Twitter. [...] E, sabe, até então a indústria musical — só tive experiências realmente positivas com ela. Usavam o site, adoravam o que fazia, encontravam artistas [...]. É isso, simplesmente não tive nenhuma experiência negativa com [a indústria].

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Transcrição Completa

David Weiszfeld [00:00]: Tudo bem. Olá a todos. Estamos aqui com Stephen Phillips. Stephen é atualmente o CEO do Mawson, um laboratório de IA baseado na Austrália, focado em entretenimento. Os graduados do laboratório Mawson são a Popgun, ex-aluna do Techstars, e as empresas atuais do Techstars Replica e SUPERRES. Anteriormente, Stephen — e foi assim que vim a conhecer Stephen, antes de realmente conhecê-lo — foi fundador e dirigia o popular site e plataforma de descoberta musical chamado We Are Hunted, que as pessoas chamavam simplesmente de Hunted, e que foi vendido ao Twitter em 2012. Eu adorava o Hunted, e fiquei impressionado com uma demo que vi do Popgun no ano passado, quando conheci Stephen pela primeira vez, e mal posso esperar para ver o que vem a seguir para essas empresas de IA musical.

Então vamos direto ao assunto. A maioria das pessoas conhece você pelo Hunted e todo mundo está começando a conhecer o Popgun rapidamente, mas a maioria das pessoas não sabe que você é um dos melhores engenheiros de música que existem. Estou muito interessado em entender como você começou a se deparar com computadores, com código, com a construção de coisas. É algo tão específico que você começou a fazer — acho que seria inspirador entender um pouco mais sobre esse histórico.

Stephen Phillips [01:27]: Cresci em uma propriedade de criação de gado no extremo norte da Austrália. Uma área bastante remota. Meu pai havia servido na Força Aérea no Vietnã e trabalhado com aviões, e depois passamos a ter cavalos, porcos, gado e essas coisas. O hobby dele era fazer e montar coisas. Ele tinha computadores que consertava. Ele não sabia bem para que serviam, mas os montava porque era apaixonado por eletrônica. Por volta dos dez anos — lembro que ele consertou um VIC-20 e eu comecei a programar em um VIC-20, depois em um Commodore 64, depois em um Amiga e depois em PCs e Macs antigos. Então, desde cerca de 1982, eu programava. Fui muito mal na escola até o 11º e 12º ano, quando fui enviado para Canberra, a capital da Austrália, e frequentei uma escola de ciências para alunos com baixo desempenho — acho que era isso. Não tenho certeza exatamente por que fui selecionado. Mas conheci todas essas pessoas que pareciam ser minha tribo e percebi que precisava estudar para poder ficar perto dessas pessoas — não das que eu frequentava na escola. Estudei muito e no 11º e 12º ano fui muito bem, entrei em medicina e saí do norte de Queensland para ir a Brisbane, onde estudei medicina por dois anos.

Levei dois anos para perceber que não deveria estar fazendo medicina. Não gostava muito de pessoas e particularmente não gostava de pessoas doentes, então decidi não continuar. Meus pais não ficaram nada felizes com essa decisão. Decidiram não me apoiar, então precisei arranjar emprego. Consegui um emprego com a única habilidade que tinha além da escola, que era programação. Isso foi em 1991/92, e naquela época os programadores eram cidadãos de terceira classe nas empresas. Fui sem qualquer qualificação formal, mas tinha programado por 10 anos ou mais e consegui o emprego, e comecei a ganhar o equivalente a 100 mil hoje aos 21 anos liderando equipes de software. Em menos de um ano já estava gerenciando equipes, e assim foi ao longo de todos os meus 20 anos. Trabalhei primeiro com desenvolvimento de software em VB, depois em .NET, depois em web, e comecei a construir sites, trabalhando para agências — basicamente construindo sites sob demanda. Trabalhei em centenas de sites, como se faz em agências. Pequenos, grandes, trabalhei em front-end e back-end, design, middleware, integrações de pagamento — todos os tipos de projetos ao longo dos meus 20 anos, até meados dos 30.

Cansei disso e quis ter minha própria startup. Vivi a bolha das ponto-com e acompanhei tudo meio que de fora. Do lado errado da cerca. Sendo pago para construir sites para pessoas que estavam tendo seu momento de glória — sempre com um pouco de inveja por nunca ter trabalhado em uma startup nem tido chance de fazer isso. E então tive a chance — não foi bem uma chance, foi uma decisão minha e da minha esposa quando tínhamos 35 anos mais ou menos. Decidimos que era agora ou nunca. Então comecei a construir uma startup, literalmente na minha garagem, à noite e nos fins de semana. E mesmo naquela época eu sempre me fascinava com a ideia da sabedoria coletiva e com coisas assim na Internet. O que poderíamos aprender processando o que as pessoas diziam na internet sobre determinados assuntos. O primeiro site que construí para mim mesmo era essencialmente um site de notícias que agregava notícias do mercado de ações e tentava prever quais seriam as empresas mais comentadas e, portanto, quais seriam as ações mais ativas. Não tinha nenhuma experiência específica em finanças, simplesmente parecia algo que as pessoas poderiam achar útil.

David Weiszfeld [05:44]: Ia perguntar que, a essa altura, depois de trabalhar anos essencialmente quase como desenvolvedor independente — se você trabalha para uma agência, você vai para cá e para lá, projetos diferentes: pequenos, grandes, bons, ruins, empresas bem estruturadas, empresas mal estruturadas, trabalhando com pessoas de tecnologia excelentes e às vezes encontrando equipes internas muito ruins. Você aprende muito. É como trabalhar em uma grande gravadora ou algo assim — você trabalha com tantos artistas, tantos lançamentos — você tem menos contato direto, mas na prática se depara com muito mais realidades e consegue julgar e entender que tipos de empresa você gostaria de construir e quais provavelmente não. Eu não sabia que você fez essa coisa no mercado de ações, e é quase uma ótima ponte para o Hunted: ouvir o ruído e ouvir o que as pessoas dizem para prever qual será a tendência. Você consegue fazer essa ponte com o Hunted? A essa altura, você havia trabalhado em algum site de música na agência?

Stephen Phillips [06:41]: Não. Eu tocava guitarra em bandas e tudo mais no início dos meus 20 anos. Tocava música. Nunca tinha feito nada em tecnologia relacionado a isso. O Hunted foi um acaso completo. Conheci, cerca de um ano depois de trabalhar na minha garagem, talvez dez ou vinte mil usuários que usavam o site regularmente. E então tive um encontro casual com um investidor que — o timing foi perfeito. A sinergia foi perfeita. Ele era um dos homens mais ricos da Austrália. Estava saindo. Era um dos vencedores da bolha das ponto-com. Abriu o capital da empresa. Estava saindo dessa empresa e queria apenas investir em startups e fazer coisas novas, e o conheci literalmente no dia em que isso aconteceu. Almoçamos e nos demos muito bem, e ele disse que queria me apoiar no que eu estava fazendo. Na época eu não sabia, mas ele estava muito interessado em notícias e esperava estabelecer uma presença jornalística na Austrália. É um cara muito progressista, de esquerda, e simplesmente decidiu trabalhar comigo e me deu dinheiro suficiente para montar uma equipe. Então trabalhamos com notícias nos primeiros dois anos, e a transição para o Hunted foi nesses dois anos — construímos o site de notícias que se tornou um dos mais populares da Austrália. E justamente por isso, esses dois caras, Ben Johnson e Nick Crocker, que estavam em Brisbane, tiveram essa ideia de que os rankings musicais e os charts seriam melhores se fossem baseados em redes sociais, em vez de em vendas de discos — o que parece óbvio hoje. Mas em 2008, era uma ideia nova.

David Weiszfeld [08:32]: As pessoas precisam lembrar que o YouTube foi lançado em 2007, e provavelmente o Facebook não tinha páginas — era a era do MySpace. 2007 não parece tão longe para pessoas como nós, mas na verdade é muito tempo para a Internet e essas coisas.

Stephen Phillips [08:47]: Achamos que poderíamos fazer um chart estilo Billboard baseado puramente em redes sociais. E as pessoas ficavam: isso existe? Como funcionaria? É possível? E a gente: bem, não sei. Vamos descobrir se é possível. E tinha muitas propriedades interessantes porque não resolvia o problema do cold start, mas havia a ideia de que seria mais próximo do tempo real do que as vendas de discos e seria responsivo a coisas que estavam acontecendo no zeitgeist e a coisas que estavam acontecendo quando artistas estavam em turnê, ou no MTV Awards ou no Grammy — seria responsivo ao que as pessoas estavam buscando, procurando, falando — então tinha muitas propriedades atraentes. Era só que na época... Tivemos sorte de ter feito nada além de agregação de blogs e textos, indexação, reconhecimento de entidades nomeadas, busca, algoritmos de ranking por dois anos. Então quando esses caras propuseram isso foi tipo: sim, claro, qual a dificuldade? Certamente isso é mais fácil do que fazer o mercado de ações.

Acontece que é muito diferente do mercado de ações, mas na época conseguimos produzir a primeira versão do Hunted em... acho que foi em duas semanas ou algo assim — e lançar. Porque a gente construiu, tínhamos todas as ferramentas em mãos e só precisávamos ir encontrar dados, e simplesmente não achávamos que era nada até lançarmos e ter aquela explosão mágica. Lançamos numa quinta à noite e na sexta acordamos e tudo era diferente. Havia artigos no Wired, estava em destaque no TechCrunch, que era o Product Hunt da época por assim dizer, e minha caixa de entrada estava cheia de pessoas do mundo da música, e as pessoas simplesmente adoraram de cara.

David Weiszfeld [10:27]: Você trabalhou para uma agência para o lançamento, ou literalmente mudou da tecnologia para o — porque você tinha o site de tecnologia, que já era conhecido localmente — você migrou para a música e o que acontece? Tipo, literalmente um dia você lança e envia um e-mail. Você tem pessoas nos EUA falando sobre você.

Stephen Phillips [10:44]: O Ben trouxe o design. Então tínhamos toda a engenharia, o Ben trouxe um design, que era essencialmente um screenshot estático de uma grade, tipo "achamos que deveria ter uma grade com o rosto do artista, e você clica no rosto e toca". Esse era o design. Tipo, claro, faz sentido. E o Nick, que agora é sócio da Blackbird em Melbourne, divulgou para um monte de pessoas do mundo da música, e simplesmente decolou a partir daí. Não houve alarde, não era algo que pensamos "ah, o mundo vai adorar isso" — era literalmente tipo "espero que não seja constrangedor" — era mais ou menos esse o... Sabíamos que era bom, porque as pessoas ressoaram imediatamente com duas coisas: uma, a ideia de que você podia fazer isso com redes sociais, foi a primeira. E o TechCrunch foi o primeiro a cunhar a frase — a manchete do artigo deles era "We Are Hunted é o Billboard da nova geração" e a gente ficou: sim, é uma ideia totalmente ótima! Deveríamos ter exatamente esse posicionamento. Desde então conheci as pessoas que escreveram isso, e elas também adoraram de cara.

E a segunda coisa é que as pessoas do mundo da música estavam dizendo que isso é real. Como se houvesse algo nessa direção, porque parecia mais certo, porque elas estavam olhando para charts baseados em vendas de discos, e todo mundo estava roubando música. Portanto esses charts não estavam mais certos. Essa foi a primeira coisa em muito tempo. Elas diziam que isso é o que eu também achava que era popular. É o que eu achava que era cool. Então sentimos que estávamos no caminho certo, e você sabe que há um ditado sobre product-market fit que diz: se você não tem certeza se tem — não tem. Foi instantâneo, foi como as pessoas amam isso, e temos que continuar fazendo isso. O que quer que seja isso é muito melhor do que o que estávamos fazendo. Porque investimos muito tempo, e sabíamos que era só para a Austrália, e há uma população limitada aqui. E isso eram pessoas de todo o mundo entrando em contato. Eram centenas de milhares no dia do lançamento, no lançamento acidental. E sim, foi uma dessas coisas em que eu havia me envolvido com centenas de sites lançando, e nada tinha feito aquilo. Eu tinha ouvido falar disso mas nunca tinha vivenciado antes. Não vivi isso desde então, para ser honesto — foi imediatamente amado.

David Weiszfeld [13:06]: Acho que você está certo. A questão é: se você acha que pode ter product-market fit, definitivamente não tem. É uma dessas coisas, no dia em que você tem — parece a loteria, acho — e todo mundo simplesmente te conta. Você recebe e-mails, mensagens, vê o tráfego, as pessoas estão compartilhando. Todo mundo está encontrando valor — mais valor do que você provavelmente achava que tinha. E adoro a forma como você disse a manchete do Billboard. Você e eu somos pessoas não-americanas e acho que eles têm a ciência de... A gente fala com frases muito longas para dizer coisas muito curtas, e às vezes esses caras conseguem cravar um slogan de cinco palavras que a gente adoraria ter encontrado. O Billboard da nova geração, isso deve ter sido incrível — especialmente em 2007. Hoje, todo mundo está pensando em novos charts e algoritmos.

Stephen Phillips [13:55]: Acho que foi no início de 2009 que realmente lançamos, com a empresa que existia há dois anos trabalhando em notícias antes disso. E então ao longo de 2009, não fizemos mais nenhum trabalho no Hunted. Então nos primeiros 12 meses de vida do Hunted nunca mais tocamos no código nem fizemos nada. Nossos investidores estavam muito — não insatisfeitos, mas muito preocupados e cautelosos sobre o que a indústria musical poderia fazer com pessoas como nós. Eles não tinham experiência na indústria musical, e nós tampouco, e como pessoa de tecnologia a única coisa que sabíamos era que estavam fechando sites e processando os fundadores desses sites, e meus investidores não estavam dispostos a isso. Não achavam que era uma boa ideia. Então não mexemos nisso. Continuamos fazendo notícias por um ano, mas ao final desse ano não havíamos realmente feito o novo site crescer muito. Concluímos que havíamos atingido a cobertura máxima do mercado na Austrália. Havia apenas 600.000 pessoas na Austrália que se importavam tanto com notícias financeiras a ponto de fazer isso. E o Hunted já havia — sem ser tocado — ultrapassado esse número em tráfego.

E sabíamos que havia algo aqui, e a primeira grande lição de startup que tive foi naquele momento em que precisei ir ao conselho e dizer: bem, não encerramos de verdade, mas não trabalhamos nele, e olha o que aconteceu com essa coisa na qual não investimos, na qual não fizemos nenhum trabalho, e ela superou a coisa em que gastamos um milhão de dólares. Havíamos nos convencido desse fato, que seríamos processados, e não havíamos validado isso. Não havíamos saído para testar essa hipótese. E era isso que estava freando o crescimento dessa coisa — tínhamos medo. Então precisei descobrir o que era... Como você descobre se vai ser processado sem ser processado?

David Weiszfeld [15:48]: Ia perguntar como você testa essa hipótese. Vai até as pessoas e pergunta: você vai me processar?

Stephen Phillips [15:54]: Não sei como o mundo funciona, cara! Mas lembro que tivemos a reunião e decidimos que eu tinha que resolver isso, e acho que literalmente dentro de 24 horas recebi um e-mail de um cara da MTV me convidando para ir a Nova York encontrá-los. Foi como se assim que tomamos a decisão de explorar isso, o mundo se alinhasse e o resultado fosse esse e-mail. Fui a Nova York — nunca tinha saído da tribo antes — peguei um avião, fui a Nova York. Encontrei os caras da MTV, encontrei os caras da Sony e todo mundo foi ótimo. Estavam muito no clima de "Ah! Você tem sorte de não ter sido três anos atrás, mas agora não fazemos mais isso. Paramos de processar todo mundo e agora queremos abraçar a tecnologia e graças a Deus você está aqui!". Então, minha primeira viagem a Nova York foi incrível, fomos tratados como rock stars e de alguma forma, o fato de termos tirado todos os nossos dados de contato e ficado escondidos por um ano criou esse mistério de "quem são essas pessoas?". Porque o site era automatizado, ele simplesmente funcionava sozinho. Ficava olhando para as redes sociais e criando um chart, e se atualizava a cada 12 horas com esse chart musical e não tinha mais nada. E não fizemos nenhuma divulgação, e ninguém sabia muito bem quem éramos, até que aqueles caras de Nova York descobriram quem éramos.

É engraçado quando isso acontece muito. Tenho certeza de que você já fez a mesma coisa em que você decide seguir uma determinada direção e as coisas se encaixam quando é para ser. E essas reuniões todas se encaixaram, e então, literalmente um mês depois, decidimos mudar a empresa de Brisbane para Nova York. Ninguém se importava com a gente na Austrália, e fazia todo o sentido porque a indústria musical está em Los Angeles e em Nova York. E, naquela época, a sede da maioria das gravadoras ficava em Nova York. Então nos mudamos para Nova York para ficar mais perto da ação. E só para explorar aonde isso nos levaria, ainda estávamos — ainda sem nenhum plano em particular, porque tínhamos... Sabe, este era um site com milhões de usuários, e basicamente estávamos sentados em cima da API do SoundCloud. Não tínhamos como monetizar o site legalmente. Ainda não tínhamos certeza exatamente se o que estávamos fazendo era legal, porque também não tínhamos certeza se o SoundCloud sabia se o que estavam fazendo era legal. Então era uma casa de cartas maluca. Tinha tudo isso. O site era incrivelmente popular e continuava crescendo, as pessoas adoravam, lançávamos versões, o Twitter estava apaixonado, e todas essas pessoas de gravadoras entravam em contato: "agora estamos usando para A&R". E eu tinha essa coisa de sucesso, mas não tinha plano. Como você monetiza isso?

David Weiszfeld [18:31]: Todo mundo estava usando, então tanto eram amantes de música indo descobrir o site — e conheço alguns dos números de horas por dia, que são de dar inveja. Talvez você possa falar sobre isso um pouco depois. Muitos A&Rs, agentes e qualquer pessoa trabalhando em música estava de olho nele, porque era o chart mais rápido — o artista aparecia lá primeiro. Seriam as tendências que você veria talvez mais tarde em outros lugares. Mas vocês nunca realmente monetizaram o site — às vezes tinham algo assim no meio para divulgar um artista, mas era mais como uma publicidade gratuita que você dava às pessoas. Então a essa altura você está em Nova York, tem o financiamento, o site, o tráfego está subindo, as sessões... Acho que eram oito horas por dia ou cerca de quatro horas por dia? Mas sessões absurdamente longas. O mercado está olhando para você, e obviamente você percebe que começou esse site de notícias, que se tornou esse site de música, que se tornou esse monstro. Qual é o processo de pensamento? Você está literalmente no meio da indústria musical, enquanto alguns anos antes nunca tinha realmente trabalhado nela. O que está passando pela sua cabeça e, talvez como ponte para a história da saída no Twitter, o que te faz pensar: tudo bem, esse ciclo acabou, vamos fazer outra coisa, vamos mudar, vamos deixar a empresa?

Stephen Phillips [19:50]: Em Nova York eu estava totalmente obcecado. Totalmente obcecado em resolver: "qual é o modelo de negócio se você tem um site de descoberta musical com esses fãs fiéis que passam muito tempo no site?" E claramente as pessoas curtem o que é. Mas eu não sou dono do conteúdo. E as pessoas de quem estou fazendo streaming, não tenho certeza se elas sabem quem é o dono também. E isso parecia muito incerto. Qual é o plano? E eu não conhecia a indústria musical bem o suficiente para descobrir qual era o caminho. Então passei meses, e tive uma crise de financiamento por conta própria. Os investidores... Eu não havia me inscrito para fazer um site de música. Não era isso — era fácil monetizar as notícias, havíamos ganho contratos com bancos e organizações que pagavam por isso. Mas quem paga por essa coisa de música? Tenho certeza de que é o triplo do tráfego da nossa coisa de notícias. Mas como isso termina? Eles não tinham experiência e basicamente jogaram de volta: "não vamos mais financiar isso, porque isso não, não entendemos para onde vai". Então você tem que encontrar... E esse não foi um momento ruim. Isso foi falar com meu primeiro investidor e dizer: acho que isso é realmente importante. Eu não entendo, você não entende. Precisamos de um investidor estratégico que entenda. Então tive que tentar falar com investidores de música e entender o que você faria nesse caso?

E muitas pessoas tinham ideias sobre o que fazer, e acabei conhecendo um cara em Nova York que tinha uma visão muito clara sobre isso. E ele foi o primeiro capaz de articular, e foi o primeiro que me mostrou que o Hunted não era um site de descoberta musical — era uma marca que significava "cool". E você pode fazer muito com isso na música. Você pode ter merchandise, pode organizar festivais, pode ir para faculdades, e ele tinha uma visão para isso. Era um cara aleatório que conheci por uma série de apresentações, e ele sentou e explicou tudo. E me mostrou que eu estava pensando de forma muito estreita sobre o que realmente tínhamos, e que isso era apenas a forma como você construía equity nessa coisa. Que as pessoas realmente se conectavam com ela e você podia monetizar isso de outras formas, em vez de diretamente com música. E o quanto a música é sobre a marca e a personalidade e essas coisas. O negócio do tempo no site era estranho, tipo, no primeiro ano e pouco, não sabíamos direito. Tínhamos muitas ideias sobre quais eram as alavancas de crescimento do site. Parecia continuar crescendo, mas não tínhamos certeza do porquê ou como. E então percebemos, após alguns experimentos, que achávamos que éramos essa coisa de descoberta, mas não — éramos na verdade uma rádio. E éramos uma rádio muito legal que mudava todos os dias. E havia outra métrica, então dissemos basicamente se isso é verdade, começamos a medir tempo no site e fomos de 20 para 40 minutos e ao longo de cerca de 18 meses chegamos a cerca de 8 horas. E descobrimos como reordenar o chart. Nos preocupávamos menos com a ideia de que isso é um chart para nós temos que... Um chart implica que a música está piorando ao longo do tempo. Então não queríamos isso, porque podíamos ver que se afrouxássemos a ideia de que era um chart e de que era mais uma experiência de descoberta musical, manteríamos as pessoas engajadas por mais tempo — tipo, elas tolerariam. Lembro como era, quando rodávamos experimentos, as pessoas toleravam uma música ruim a cada três ou algo assim.

David Weiszfeld [23:26]: O Hunted era tudo sobre popularidade social. Então, já o conceito de vocês pensarem que isso é uma boa música, e como uma música de retenção, e isso é uma má música — é realmente pensar como uma rádio, ou pensar como alguém que faz playlists no Spotify hoje. Vocês tinham a playlist definitiva de descobertas relâmpago, por assim dizer.

Stephen Phillips [23:46]: Sim, exato. Você quer dizer como medíamos isso? O que considerávamos bom?

David Weiszfeld [23:50]: Sim, quer dizer, obviamente vocês sabiam quando as pessoas estavam saindo do site, então acho que era mais uma métrica objetiva — como uma música ruim é uma música que as pessoas pulam. Não era como uma música ruim sendo uma música que Stephen Phillips não gosta.

Stephen Phillips [24:02]: Sim, exato. Revelou-se que era uma combinação de três coisas. A primeira é que ainda tínhamos canonicamente um chart. Sabíamos quais eram as músicas mais populares. Havíamos aprimorado bastante essa técnica, e tínhamos uma API que as empresas musicais usavam, que era o chart propriamente dito, que elas podiam usar. E publicávamos relatórios mensais, ou algo assim no site — onde publicávamos os dados reais. Mas descobrimos que havia uma grande queda depois de chegar a 20 ou 30 ou algo assim. Então combinamos com duas coisas — uma, também descobrimos, acho que você e eu conversamos sobre isso. Havia algo nas imagens e na música que também significava algo para os usuários. E conseguíamos dizer que tipo de imagens as pessoas iriam se engajar e como as pessoas ouviam e descobriam com os olhos também — o que parece engraçado para uma coisa de rádio. Mas sabíamos que uma certa banda que imediatamente tinha fotos incríveis, as pessoas iriam se engajar imediatamente, e interromper a experiência de rádio para isso. E na maioria das vezes eram apenas pessoas que pareciam muito estranhas, ou criativas, ou extrovertidas, ou diferentes. E a segunda coisa é que medíamos as taxas de skip muito alto. As pessoas fariam — tornamos muito fácil pular para a próxima, e tínhamos um sistema de ranking baseado em quais músicas as pessoas ouviam até o final. E diria que é assim que o Spotify faz suas coisas. Parece uma forma bastante óbvia de descobrir quais músicas são realmente grudativas. Não precisávamos personalizar, porque tínhamos uma rotatividade tão agressiva que não era como "criamos um chart só para a sua experiência, só para você". Tínhamos uma seção interna que fazia isso, experimentamos com personalização, mas, esmagadoramente, era o chart principal que as pessoas mais curtiam.

David Weiszfeld [25:45]: Acho que é como se você fosse para sua rádio cool favorita, você meio que espera que eles tenham um ponto de vista editorial que vão te mostrar, e você vai lá para descobrir coisas novas. Há um lugar para personalização e o Spotify está mostrando o caminho nisso, mas uma recomendação puramente editorial ainda é extremamente forte no mundo da música. Provavelmente 95% das recomendações em vendas, se você tirar o Discover Weekly e o Release Radar. Algumas playlists estão começando a ser personalizadas no Spotify, mas a grande maioria nos DSPs é editorial. As pessoas ficam paralisadas diante de muitas opções. Você deve dar a elas uma escolha de 10 coisas — elas vão pegar o que querem e geralmente sabem. Então quando você vai para uma descoberta musical — especialmente se não sabe o que está enfrentando — você meio que espera que as coisas sejam empurradas para você. Sim, a questão das fotos quando discutimos achei fascinante. E na verdade quando você via isso surgindo é a mesma coisa agora no YouTube. O vídeo fica do lado direito e você está assistindo a um vídeo, e as pessoas do YouTube, tipo as melhores práticas são: mudar a imagem de preview até ver que há um certo aumento. Algumas imagens são mais claras, mais escuras, mais coloridas. Você pode ter texto na imagem — como os YouTubers típicos têm o rosto deles e depois algum título grande sobre eles. E acho que se todo mundo está fazendo as mesmas capas hoje, é porque há um consenso geral de que no YouTube essas capas são muito melhores do que apenas uma imagem estática ou screenshot do vídeo real. Vocês usavam muito retratos, e cada banda tinha sua identidade, mas de alguma forma o site parecia ter uma identidade visual — não eram fotos aleatórias de qualquer banda. Tinham os rostos deles, que pareciam mais um header do Spotify do que a capa de um single.

Stephen Phillips [27:34]: E isso era muito um processo de design como parte da curadoria de músicas e artistas que entravam no nosso chart. Havia um designer chamado Adrian, que foi conosco para o Twitter, e que agora é designer no Lyft. Ele era o curador de tudo isso e era um obsessivo quanto aos tipos de fotos que chegariam ao site. Havia um estilo nisso e valorizávamos muito o feedback sobre o site, especialmente porque estávamos competindo com o Hype Machine, que era muito mais baseado em texto, ou tinham um layout diferente do nosso, e o nosso era muito visual. Então queríamos realmente seguir esse caminho e tornar isso uma coisa clara... E também recebemos muito feedback de agências de design que usavam o site e agora estavam usando para divulgar para toda a empresa. E sabemos que elas também valorizavam essa coisa de design. As outras pessoas que estão fazendo isso muito bem — você vê a Netflix fazendo a mesma coisa. E a interface deles é muito estilo Hunted. Não quero dizer que os inspiramos, mas é a mesma ideia que eles captaram. Eles mudam a imagem para te atrair a assistir àquele programa e estão encontrando fotos de rostos e cenas dramáticas, e tenho certeza de que estão fazendo os mesmos testes também.

David Weiszfeld [28:47]: A última coisa que a Netflix quer é que você busque, porque isso significa que você está vendo o que eles têm no catálogo, o que não têm. Então se você busca e eles não têm, recomendam outro filme dos mesmos atores. São muito inteligentes nisso. Mas é basicamente uma experiência de navegação, baseada no que eles acham que você vai gostar, no que você assistiu antes, coisas que você começou a assistir, novos episódios, e é meio que empurrado para um mecanismo de recomendação, em vez de uma busca. Para ser uma busca você precisa basicamente ter tudo.

Stephen Phillips [29:16]: Acho que também tinha a ver com os usuários. Concluímos que havia — lá em 2011, quando estava no pico — que talvez tivéssemos de três a quatro milhões de usuários e achávamos que havia cerca de 10 milhões deles no mundo. Então 10 milhões como "essas são pessoas que se importam tanto com música que precisam ser as primeiras, e precisam saber o que é cool antes que todo mundo saiba". Então elas também não queriam uma experiência personalizada. Orgulhavam-se de ter um profundo conhecimento de música nova, então queriam ouvir tudo. E mesmo que eu entrasse naquilo em particular, ou elas não gostassem daquele estilo — por causa de quem eram e a música era uma parte tão grande da identidade delas, entre o grupo de pares ou o que fosse — elas tinham que saber tudo isso. Estavam felizes em consumir todo tipo de coisa. Só queriam ser atuais e novos, então a moeda que vendíamos era frescor e coolness, por assim dizer. Isso era uma enorme prioridade para nós. Tínhamos que ser os primeiros porque era isso que sentíamos que nosso público queria. Elas queriam pegar e ver, quem quer que tivesse visto.

David Weiszfeld [30:25]: Acho interessante também você ter mencionado o Hype Machine e muitas empresas concorrentes querem competir e fazer a mesma coisa. Vamos fazer a mesma coisa, mas um pouco mais rápido ou um pouco melhor. Vocês estavam literalmente fazendo duas experiências visuais completamente diferentes. A ideia é usar o site para descoberta musical. As formas como faziam são diferentes e não temos tempo aqui para entrar nos detalhes de como eles faziam e como vocês faziam. Mas o layout e a experiência são completamente e radicalmente diferentes, e vocês criam muito mais emoções com os usuários. Se você tem uma identidade real em vez de sermos os mesmos e as pessoas não conseguirem realmente distinguir. O site do Hunted ainda é muito contemporâneo hoje — pessoas ainda estão construindo sites. Vocês tinham o scroll horizontal se bem me lembro, em vez do scroll vertical, que vi num site alguns meses atrás e ainda parecia cool, ainda parece diferente.

Stephen Phillips [31:20]: Jess tinha acabado de apresentar o design versão 3 do Hunted assim. Ela vem com isso, e todo mundo fica: "Será que vamos realmente fazer esse scroll horizontal?!". Os desenvolvedores ficavam: todo mundo odeia sites com scroll horizontal, mas em algum nível a gente simplesmente sentiu: "não, dane-se!". Tipo, se podemos, quem pode fazer isso? Então vai ser diferente de todo mundo, vamos fazer e as pessoas adoraram quando lançamos. Polimos isso ao máximo e o cara que fez aquela loucura em JavaScript para fazer o scroll no mouse acelerar quando chegava à borda e toda essa parada. A gente ficou em cima disso por uma semana ou mais só para fazer isso funcionar porque sabíamos que as pessoas iriam difamar e tinha que funcionar perfeitamente em todos os navegadores. Escrevemos para que você pudesse ter esse arquivo contínuo de coisa de música nova. De qualquer forma, funcionou muito bem. Nunca chegamos perto — acho que ainda estávamos em seis, sete. Sabíamos que éramos competitivos, mas no final eu sentia que estávamos apenas em uma experiência de descoberta diferente. Tenho certeza de que as pessoas usavam os dois, mas a maioria do feedback que tínhamos era de criadores e equipes que não estavam no extremo da música — eles não queriam falar sobre a música, só queriam consumi-la. Isso existia anos antes de nós e ainda existe agora. Eles sobreviveram a nós. Começaram antes de nós. Nunca chegamos perto dos números deles.

A outra coisa que foi interessante e da qual aprendi muito foi que, porque tínhamos essas métricas, levamos algum tempo a cada mês para descobrir quais eram essas métricas, sobre quais eram as alavancas que realmente moviam o site. Isso nos permitiu mudar de fato duas ou três vezes o algoritmo que alimentava o chart. Não era apenas mudar a matemática. Era mais como mudamos conceitualmente o que achávamos que deveria ser o ranking musical. Lembro que a versão um era toda sobre pontuações agregadas de menções ou deltas de mudança no número de menções ao longo do tempo — abordagens bem tradicionais de como você mediria qual é a coisa mais popular. E então nos afastamos disso e percebemos que menções ou plays não são iguais. E algumas pessoas tinham melhor gosto do que outras e deveríamos levar isso em conta. Então vimos o peso das menções e dependendo de quem mencionasse tinha mais peso do que outros. E então percebemos na terceira versão — que foi a versão em que fomos de cerca de uma hora e meia para oito horas — foi o grande avanço para nós ao perceber que na verdade estávamos medindo a coisa errada. Todo mundo acha que estamos medindo música, não estamos! Deveríamos estar medindo fãs e descobrir quem tem o melhor gosto em música. E desenvolvemos um algoritmo em torno disso. Como em, de todas as pessoas que estão falando sobre música agora, quais delas têm o melhor gosto. E então quando digo melhor gosto — quais são capazes de prever o que vai ser popular daqui a um mês. E porque tínhamos dois anos de dados sobre o que as pessoas estavam ouvindo, e o que acontecia nos charts principais como no iTunes e no Billboard, sabíamos quem era melhor em prevê-lo.

E assim o site mudou completamente, era tudo em torno de não se importar tanto com o que as pessoas estavam dizendo sobre música, mas o QUE o QUEM tinha o melhor gosto, QUEM é mais capaz de prever o futuro e o que estavam ouvindo hoje. E vimos uma explosão de tempo no site em torno disso, que foi um trabalho muito precoce sobre — e eventualmente levou às coisas do Twitter — ideias realmente precoces sobre influenciadores, e quem é realmente um influenciador na indústria musical. No final, não lembro os números, mas lembro que olhamos para trás e havia cerca de 60 a 80 pessoas no mundo que eram as melhores em prever o que ia acontecer a seguir. E quando ocasionalmente nos aprofundávamos nessas pessoas, adorávamos a ideia porque esse grupo de 50 a 80 pessoas estava em fluxo constante; como você esperaria. Tipo, essas pessoas agora têm o bastão, e são os kids descolados, e agora são elas que estão decidindo o que vai ser popular. Mas esmagadoramente, a maioria delas trabalhava na indústria musical. Havia momentos em que percebíamos que talvez estivéssemos apenas medindo um sistema de jogo. Essas pessoas são as que fazem a música e portanto "estamos comendo nossa própria comida aqui?"

David Weiszfeld [35:57]: Agimos como uma profecia autorrealizável. Você está falando com uma pessoa, ela não sabe, mas está alimentando o algoritmo ela mesma!

Stephen Phillips [36:04]: Exatamente. E a gente meio que sente que realmente descobriu como a indústria musical funciona! Essas pessoas que a promoviam, são as que a fizeram. Agora são boas em prevê-la porque a fizeram. Então estávamos em Nova York. Vou falar sobre como a aquisição aconteceu. Não procurávamos aquisições de verdade. Havíamos sido abordados. Simplesmente não entendíamos como isso acontecia. Parecia operação de black ops para nós. Você ouvia falar de empresas sendo adquiridas, mas não parecia algo possível, porque não ganhávamos dinheiro nenhum e não entendíamos!

David Weiszfeld [36:41]: Para quem ligar tipo "oi Twitter, quero ser adquirido!"

Stephen Phillips [36:45]: Exatamente. Porque havíamos ficado sem dinheiro, para manter a equipe e ver se conseguíamos descobrir como encontrar investidores para levar isso adiante, estávamos trabalhando — éramos freelancers — estávamos fazendo trabalho para a Sony, construímos coisas para a MTV, trabalhamos no MySpace, fizemos um projeto com a Microsoft. Então éramos bem conhecidos nesse espaço. E, sabe, isso contribuiu muito. Então duas coisas contribuíram para a aquisição. Uma foi que grandes empresas nos conheciam — construindo coisas ótimas e fazendo isso rapidamente. E a segunda foi que, assim que começamos a crescer e então encontramos financiamento e fomos por esse caminho, isso desencadeou muita urgência em torno de: "Olha, se você vai pegá-los, tem que pegá-los agora porque eles vão estar fora do mercado por dois ou três anos". Então, sabe, muito dessa conversa de aquisição começou a surgir do processo de captação também, o que acredito que não é — e estive do outro lado da cerca agora no Twitter e no M&A — não é uma coincidência, faz parte do processo. Apenas acelerou porque eles estavam nos acompanhando por seis meses ou mais e ouvir que os VCs estavam prontos para investir na empresa e levá-la adiante os levou a tomar uma decisão — ou, pelo menos, os levou a fazer uma abordagem para ver quão sérios éramos. Então a aquisição surgiu praticamente do nada. Um dos caras de M&A do Twitter simplesmente nos contactou e ele havia estado rodando um projeto por seis meses ou mais para adquirir uma empresa de música para ajudar a construir o Twitter Music, que era um projeto que ele estava tocando. Veio a Nova York e me encontrou, disse "é isso que vamos fazer". Isso é algo com que você topa e a gente: "sim, claro!".

Este é um final de saída tão bom para essa história quanto eu poderia imaginar. Foi muito trabalho e muita coisa emocional para mudar de país, para levar famílias jovens. Meus novos investidores estavam meio que hesitando sobre se queriam acompanhar os novos investidores. De novo, ainda não sabiam nada sobre a indústria musical. Por que investiríamos ao lado desses americanos do mundo da música, preferiríamos se pudéssemos. Então quando disse: olha, essas são as opções, podemos continuar trazendo novos investidores para essa nova aventura ou o Twitter está a seis meses de um IPO que fez uma oferta — podemos trocar nossas ações pelas deles. Os investidores ficaram: não há resposta, temos que ir. E todo mundo ficou meio que feliz com isso. É provavelmente assim que a história termina. Foi literalmente em 2012. Estávamos rodando desde que o Hunted estava vivo, desde 2009. Comecei na minha garagem em 2005, então foram sete anos desde a época em que me sentei na garagem, minha esposa falando sobre isso, até estar em Nova York vendendo para o Twitter. O processo depois disso foi o Richard, que era meu cofundador. Saímos de Nova York. Os dois estávamos morando lá dentro dos oito meses em que fomos para São Francisco. Encontramos o executivo do Twitter, Dick Costolo, e um monte de outros caras. Tivemos que fazer um pitch do que éramos e o que a empresa era, e eu estava super nervoso para fazer aquele pitch. Não sei por quê, o que você faz o pitch nesse ponto? Ei, tenho essa coisa, as pessoas adoram! Não sei o que é isso!

David Weiszfeld [40:25]: E ia perguntar que é muito contraintuitivo. Quando você está no processo de ser adquirido, você encontra pessoas que talvez não sejam a primeira pessoa com quem você falou da empresa. E então você tem que fazer o pitch do negócio novamente para pessoas que foram as que entraram em contato com você, e você fica: espera, por que vocês estão interessados, ou eu sou para fazer o pitch de novo? O que é isso?

Stephen Phillips [40:46]: Acho que eles só queriam conhecer. Quero dizer, eles sabiam mais sobre mim, e sabiam mais sobre nós e o que fazíamos, do que eu poderia ter dito a eles no pitch. Era tipo, acho que eles só queriam ver se éramos humanos e como lidaríamos com aquela situação de estar lá, porque acho que era uma introdução — lembro de entrar em uma sala de reunião cheia desses caras sobre quem eu havia lido e ficar intimidado por isso. Mas apenas pensando bem, sabe, certamente isso era para ser. É assim que essa história termina, vou contar a elas a história como estou te contando agora. Deixo muito disso para trás. Não há nada que eu possa fazer. Não posso mentir sobre isso. Não há nada que eu possa dizer que vai mudar a opinião deles. E só, como você aprende quando vai encontrar essas pessoas, elas são só pessoas, né? Ser honesto e não vender, ser totalmente humilde sobre o que você fez e o que quer fazer a seguir é a resposta sempre, e a gente imediatamente clicou, tipo, eles já sabiam, já haviam tomado a decisão. Eles estavam apenas tentando avaliar se era uma boa combinação, se isso era algo que realmente queríamos fazer e as circunstâncias em torno disso.

A partir daquele momento em que começaram a falar conosco, acho que nunca houve um momento em que pensamos "ah, isso vai cair por terra". Foi como nos primeiros cinco minutos estava fechado e pronto. Nunca foi — Kevin, que era o cara com quem eu estava negociando. Sabe, eles passaram por due diligence na tecnologia e eu passei por due diligence na equipe e precisavam de vistos e não foi fácil. Tivemos que negociar preço e fazer tudo isso. Mas nunca foi algo ameaçador, sempre foi tipo — o Twitter foi um acidente de alguma forma também e você sabe que a história deles é muito parecida. E também, eles estavam caminhando para um IPO, então todo mundo estava muito animado no Twitter. Todo mundo sabia que, lá em 2012, havia essa sensação de que eles iam ser o próximo Facebook ou poderiam ser qualquer coisa. Havia uma vibração muito positiva em torno da empresa — não sei como está agora, mas naquela época eles eram como a voz da Primavera Árabe, estavam salvando crianças, e havia uma positividade real nisso. Foi apenas algo muito fácil de fazer.

David Weiszfeld [43:03]: 2012 é muito antes de qualquer reação negativa às redes sociais, qualquer tipo de Facebook/Cambridge Analytica. Seis meses antes de entrar numa empresa que vai a IPO nos próximos seis meses é um momento incrível se você está em uma startup — é quando a maioria das pessoas no conselho executivo provavelmente estava lá há algum tempo e sabia que algo ótimo ia acontecer para eles e para a empresa também. É uma coisa muito diferente ser adquirido em um M&A que é mais uma fusão de duas empresas concorrentes ou em um mercado em baixa onde há consolidação. Vocês eram literalmente o braço musical entrando nessa empresa que vai a IPO. Mesmo não gerando receita para todo mundo olhando de fora, vocês eram uma empresa subindo com tráfego e descoberta, muito central e especialmente em 2012. O Twitter era sobre selos verificados, artistas verificados, embaixadores, influenciadores, e era um ótimo encaixe estratégico entre as duas empresas. Sei que há uma empresa chamada Hydric hoje que é quase um spinoff de algumas das pessoas do Hunted — alguns de vocês entraram na empresa e houve algumas surpresas também depois que vocês entraram. Você pode falar sobre isso? Ninguém realmente sabe. É bastante raro que uma empresa quase a ejete bem antes de ser adquirida.

Stephen Phillips [44:30]: Bem, não éramos tão grandes assim! As pessoas não sabiam o quão grandes realmente éramos. Não lembro quantos, talvez no máximo 15 pessoas em algum momento. Havia um núcleo de 8 a 10 em qualquer ponto. Tínhamos muitos contratados que vinham fazer trabalho. Essa era a Hunted tipo na terceira ou quarta era, onde estávamos sem dinheiro, então tínhamos que fazer trabalho contratado enquanto mantínhamos o site que estava crescendo. Conheci Eoin McCarthy que trabalhava para a Hunted e David Lowry que veio. A essa altura tínhamos contatos com a Sony e a MTV para construir sites sérios para eles. Um dos desafios que tínhamos era que o Twitter apareceu, eles não querem que a gente construa o site da Sony ou faça MTV, o que fazemos com essas pessoas que foram muito gentis e nos apoiaram. Mas não queríamos deixá-los na mão. Mas como se viu, felizmente, sorte para eles — não sei como vai se desenrolar. Eoin e David eram irlandeses e não tinham passaportes australianos nem cidadania americana, então não podiam vir nos vistos. Havia alguma coisa estranha com os vistos irlandeses na época. Eles não podiam vir para a aquisição, não podíamos dar suporte aos clientes que tínhamos. Então eles começaram. A ideia foi, eu disse a eles: Olha, é realmente, sabe, é uma pena que vocês não possam vir para o Twitter e fazer a aquisição. Mas que tal vocês começarem uma empresa, podem ficar com todos os clientes e ver onde isso te leva. E foi essencialmente isso que aconteceu. Eles começaram a Hydric. Assumiram nossos contratos com essas empresas e desde então sobreviveram e cresceram a empresa. Tornaram-se especialistas em fazer trabalho de serviços na indústria musical e ajudando no trabalho deles com o Spotify e trabalho comunitário na Sony e todas essas outras marcas na indústria musical. Acho que se juntaram no último ano de vida do Hunted também, então não eram membros centrais iniciais da equipe, mas eu teria ido com isso.

Quando a aquisição chegou, quando estávamos negociando o preço, era tudo sobre headcount — porque era realmente um acquihire. Não estavam interessados em manter o Hunted vivo. Queriam a maior equipe de engenharia que pudessem ter, que soubesse algo sobre música tech — sabe, o que você disse era verdade. Estavam pensando em tentar concorrer com o Billboard ou o Nielsen e sabiam disso — e disseram isso várias vezes: achamos que podemos construir charts de música nós mesmos, mas as pessoas podem não acreditar. Se vocês entrarem e construírem um para nós — todo mundo vai acreditar. Então era realmente isso que éramos necessários para fazer. Então quando lançassem um concorrente ao Billboard — o que no final não fizeram, fizeram integração com o Billboard — decidiram e a ideia toda deles era conseguir que os músicos equiparassem atividade no Twitter com sucesso. Então, vamos fazer isso! E quando lançássemos isso, os músicos poderiam dizer "isso é um pouco louco". Mas se adquirirem o Hunted e o Hunted se torna o Twitter Music como uma coisa de chart, alimentado apenas por tweets, então as pessoas diriam: bem, claro que isso é real, porque gostavam da outra coisa. Então era toda a jogada deles. E fazia todo o sentido para nós também. E gostamos de que era o acquihire, eles queriam a engenharia, que é a principal atração deles, mas havia também algum valor que estávamos extraindo do Hunted — mesmo que fosse só credibilidade. Eu poderia contar essa história. E resolve o problema de responsabilidade para mim, de "nunca descobri como monetizar isso". E eles não estavam interessados em assumir esse problema. Pré-IPO, não queriam lidar com isso. Então um dos poucos pontos de discordância que tínhamos nas negociações era que eu tinha que indenizar o Twitter contra a indústria musical, caso viessem atrás deles. E, sabe, até então a indústria musical — só tive experiências realmente positivas com ela. Usavam o site, adoravam o que fazia, encontravam artistas, blá-blá-blá. Sim, simplesmente não tive nenhuma experiência negativa com isso.

David Weiszfeld [48:23]: Acho que onde você teve um pouco de sorte é que estava apenas abaixo do nível de escala onde há pessoas demais ouvindo música de graça. Mas também não eram apenas pessoas ouvindo música de graça — você estava de fato ajudando muitas pessoas a assinar. Na verdade conheço o Phantogram que foi contratado por Nate Albert — acho que o Nate usava o We Are Hunted, de uma conversa com ele alguns anos atrás — tipo, algumas bandas bem grandes foram descobertas pelo Hunted, por labels bem grandes. Então é muito difícil porque por um lado você está tentando assinar o ato que descobriu e então o jurídico da empresa fica enviando tipo um advogado. Você estava talvez bem no ponto ideal.

Stephen Phillips [49:01]: Acho que éramos pequenos demais. E acho que o público também era de pessoas muito apaixonadas por música. Então não era como se estivéssemos cruzando para o mainstream. Era indie, era cool, era tipo, eram pessoas muito ligadas em música, e eu sentia que era aquilo tipo "bem, isso é para nós". Não estavam tentando ser algo massivo... Acho que o Grooveshark foi o que explodiu enquanto estávamos lá, e eles foram para o pop e o público massivo e a gente ficou: "ah, boa sorte com isso!".

David Weiszfeld [49:35]: Eles foram muito longe, o Grooveshark — estavam reuploadando músicas, usavam torrent e P2P. Era um outro tipo de escala completamente — e acho que a filosofia da empresa, para ser honesto.

Stephen Phillips [49:51]: Sim, exatamente. Éramos mais... Éramos muito técnicos. E estávamos fascinados com o problema de como você mede viralidade, ou como você mede — tipo, passei tempo demais e continuo pensando sobre o problema de por que gosto dessa música? Acho que é um problema em que você pode trabalhar para sempre, e é uma das principais formas com que ainda atraio engenheiros jovens para trabalhar em música — por que isso faz isso? Por que gosto daquela música e não desta? E como posso fazer isso tão facilmente? Como posso mudar o dial do rádio e imediatamente ouvir que gosto daquilo, quando ouvi dois segundos dela? O que está acontecendo aqui? Como isso funciona? E engenheiros de software, bem, os que querem trabalhar em machine learning acham esses problemas fascinantes. E a música é a expressão mais pura desse problema, tipo, o que está acontecendo aqui? Como isso possivelmente funciona, e podemos fazer os computadores emularem isso? Fiquei fascinado com isso no Hunted e então depois que saí do Twitter, foi isso que continuei trabalhando. Como posso melhorar nisso? Então como, como resolvo esse problema? Como fico nesse espaço?